Perché Lean e Six Sigma? Per “costruire il valore” e “valorizzare il valore”
La concezione aziendale di efficienza spesso si focalizza prevalentemente sulla performance delle attività che generano la trasformazione di materie prime e semilavorati. Metriche relative alle prestazioni a consuntivo di tempistiche di lavorazione rispetto a degli standard di riferimento, con a volte, dove presenti logiche aziendali di miglioramento, attività orientate a ridurre i tempi misurati.
Capita non di rado che gli standard di riferimento non siano corretti per le modalità in cui sono stati rilevati e definiti. A volte vengono attribuiti per presunta similitudine, in altre situazioni sono retaggi del passato, ma nel frattempo possono essere cambiate le condizioni operative. Tempi talvolta anche non realizzabili e per i quali le attività di miglioramento che si tentano non producono risultati. Si assiste pertanto a situazioni di metriche con valori costantemente al di fuori dei target che perdono quindi di importanza.
Questo apre un ampio scenario sulle metodologie di definizione corretta del dato preso come standard di riferimento.
Ma tornando un attimo all’assunzione iniziale, siamo così certi che attenzionando prevalentemente, se non esclusivamente, la prestazione delle operazioni di trasformazione, non stiamo escludendo dall’osservazione una parte fondamentale dei nostri processi?
Quando parliamo di tempi di attraversamento ci riferiamo all’arco temporale che intercorre tra l’inizio e la fine di un processo, ad esempio dalla materia prima alla realizzazione di un prodotto finito specifico.
Lungo il processo vengono svolte una serie di attività di trasformazione che ad ogni fase accrescono il valore del materiale fino ad arrivare al prodotto finito. Ma qual è il reale valore che il cliente riconosce e per il quale è disposto a pagare ?
Da questo punto di vista diventa fondamentale come arriviamo alla fine del processo, in quale condizione.
Durante l’attraversamento abbiamo fronteggiato situazioni che hanno rallentato se non addirittura arrestato il flusso? Fermo impianti per rotture, perdite di velocità impianti per malfunzionamenti, attese per mancanza materiali o asincronia tra fasi, ripetizione di attività per ripristino scarti o necessità di rilavorazioni, code prima della fase di lavorazione successiva per presenza di buffers sovradimensionati.
Ogni volta che si presenta un evento di questo tipo la nostra velocità di attraversamento rallenta e l’arco temporale compreso tra l’inizio e la fine del processo si dilata generando un incremento dei costi.
Ripensando al nostro cliente, sappiamo che il concetto di valore per il quale è disposto a pagare non contempla le nostre inefficienze, ed è quindi impensabile poter trasferire gli extra costi derivanti dalle perdite di processo. La conseguenza diretta è dunque una riduzione dei margini, del profitto.
Il costo pertanto è l’unica grande variabile su cui possiamo agire, implementando l’utilizzo di una serie di tecniche e strumenti manageriali.
La metodologia Lean, nata in ambito automotive, è oggi universalmente applicata in settori e contesti diversi con l’obiettivo di aumentare l’efficienza attraverso l’eliminazione degli sprechi.
Lavorare con le logiche Lean per arrivare ad aumentare la produttività, ridurre i lead time e le scorte.
La metodologia Six Sigma, nata e sviluppata in Motorola, punta alla riduzione della variabilità dei processi in ogni sua forma, con una fase di caratterizzazione del problema ed una fase di ottimizzazione dei processi. La variabilità dei processi influisce sull’ output, condizionando il livello qualitativo, le prestazioni e non solo.
Integrare gli strumenti Lean e Six Sigma consente di unire le due metodologie con l’obiettivo di aumentare la soddisfazione dei clienti attraverso il miglioramento delle prestazioni e la standardizzazione dei processi.
Eliminiamo le attività “non a valore” con l’utilizzo delle tecniche Lean, e valorizziamo maggiormente le attività “a valore” riducendone la variabilità con l’approccio metodologico Six Sigma basato sul ciclo DMAIC.
Ritornando al concetto di velocità di attraversamento dei nostri processi, saremo pertanto nelle condizioni di aver ridotto l’arco temporale riuscendo quindi a governare la variabile costi.
